Former pour transformer ?

Quand l’innovation et l’entrepreneuriat enrichissent la formation des soignants

Quand l’innovation et l’entrepreneuriat enrichissent la formation des soignants

Les soignants ont les idées, mais pas toujours les (bons) outils.

Cette citation du Pr Thomas Similowski qui concluait notre précédent article, continue de résonner encore. Car elle met en lumière une tension bien connue dans le monde hospitalier : l’innovation existe, partout, tout le temps – mais elle reste trop souvent isolée, indicible voire invisible.

Pendant sept années d’immersion à l’hôpital de la Pitié-Salpêtrière et au sein de l’AP-HP, un constat s’est imposé : l’innovation ne peut plus être un « pas-de-côté » de la formation des soignants. Elle doit en faire partie intégrante. Non pas en option, mais comme une compétence.

Avoir une idée, c’est un bon début. Savoir la structurer, la porter, et surtout la valoriser en est une autre. Pourquoi l’innovation devrait être partie intégrante de la formation des professionnels de santé ?

Parce qu’on ne peut plus soigner sans innover. C’est notre conviction, qui nous a amenées à explorer, pour ce quatrième et dernier article de notre série, deux approches complémentaires nourries par des années de collaboration : l’une académique et structurante, le Diplôme Universitaire Génie Biologique et Médical (DU GBM) de la Faculté de Santé de Sorbonne Université , initié il y a plus de 35 ans par le Pr Alain Sezeur , aujourd’hui responsable pédagogique, et dirigé aujourd’hui par le Pr Adrien Six, responsable de la formation ; l’autre agile et ancrée dans les usages, portée par Aude Nyadanu, PhD et son agence d’innovation Lowpital l. Deux visions, une même conviction : former, c’est transformer.

Le DU GBM : l’académie au service de la valorisation

1. Aux origines d’une formation unique

Créé dans les années 1980 par le Pr Alain Sezeur, le DU GBM est né d’une frustration fondatrice. À l’époque, Alain Sezeur travaillait au sein d’une équipe CNRS pionnière en matériaux biosilicone. Des organes artificiels avaient été développés, des brevets déposés — mais perçus comme brevets de “blocage” par une multinationale américaine.

J’ai trouvé ça personnellement très frustrant en tant que jeune interne et jeune chef de clinique. J’ai donc créé le DU GBM, parce que le génie biologique et médical, c’est l’association de toute l’ingénierie et de la médecine.

Pr. Alain Sezeur, fondateur et responsable pédagogique du DU GBM

À l’époque déjà, les chercheurs produisaient des innovations majeures — mais celles-ci restaient trop souvent inexploitées, voire bloquées au laboratoire. Ce Diplôme Universitaire a donc été imaginé pour permettre aux participants de construire des ponts entre deux mondes : celui de la recherche académique et celui de l’industrie.

Depuis, la mission du DU n’a pas changé : apprendre à valoriser la recherche, comprendre l’écosystème de la santé, et transformer une idée en proposition de valeur intelligible — pour un investisseur, un industriel, une institution. Quarante ans plus tard, le DU a formé des générations de professionnels qui ont fondé ou structuré les premières cellules de valorisation dans les universités, les hôpitaux, à l’AP-HP, à l’INSERM, dans des startups biotech et jusque dans des institutions internationales comme l’Agence mondiale antidopage.

Pour moi, la valorisation, c’est la finalité de la recherche. Ce ne sont pas les publications. Il s’agit d’apporter des retombées sociétales.

Pr Alain Sezeur

C’est le Pr Adrien Six, chercheur en immunologie formé à l’ Institut Pasteur , qui a repris la responsabilité du DU en 2024. Son parcours illustre à lui seul la force du dispositif : ancien étudiant du DU GBM, membre du jury pendant plus de dix ans, devenu responsable du programme lorsque sa pérennité était en jeu. Avec humour, il pense avoir pris cette responsabilité « par inconscience » !

En effet, sa prise en main du DU a révélé à la fois la richesse et la fragilité du dispositif : un programme exigeant, un réseau d’intervenants exceptionnel, des publics hétérogènes et fidèles – mais aussi une organisation administrative lourde à porter avec peu de moyens.

Une formation qui a cet âge-là, qui a autant d’inscrits, qui attire toujours autant malgré les difficultés de fonctionnement — c’est forcément quelque chose qui doit continuer d’exister.

Pr Adrien Six, responsable du DU GBM

2. Pour qui ? Et pourquoi ?

Le public du DU GBM est l’une de ses plus grandes forces. Adrien identifie trois profils bien distincts : des professionnels en poste qui cherchent à se renouveler ou à mieux comprendre l’écosystème de l’innovation ; des jeunes chercheurs en fin de thèse ou en post-doc, qui envisagent de se tourner vers le monde industriel ; et des étudiants d’écoles d’ingénieurs et de masters d’innovation qui suivent le DU comme élément complémentaire de leur cursus.

Au total, 70 à 80 inscrits chaque année, des sessions combles, et des taux de satisfaction très élevés. Mais au-delà des chiffres, c’est l’impact concret qui frappe.

Un doctorant qui a suivi cette formation va mettre quelques mois pour trouver un emploi. Un doctorant qui n’a pas la connaissance de la valorisation et des différents métiers peut mettre parfois plusieurs années !

Pr. Alain Sezeur

3. Une acculturation à l’innovation… et bien plus !

À la question « qu’apprend-on concrètement ? », la réponse est claire : « Les participants s’acculturent à l’écosystème de l’innovation biomédicale. Ils savent en parler, en comprendre les codes, le vocabulaire. »

Apprendre à en parler, parler le même langage, savoir qui contacte qui dans la chaîne qui va de l’idée innovante jusqu’au marché. Mais ce que les intervenants et anciens élèves soulignent, c’est surtout quelque chose de plus profond : un changement de posture.

Après le DU, ils savent parler. Ils connaissent une partie du vocabulaire. Et surtout, ils savent à qui parler. C’est fondamental pour tous ceux qui se questionnent sur leur carrière.

Pr Adrien Six

Il s’agit surtout de découvrir un écosystème. Et les exemples de trajectoires transformées abondent : des pharmaciens devenus responsables de commissions d’évaluation des dispositifs médicaux, des chercheurs à l’origine de cellules de valorisation dans de grandes institutions, des fondateurs de startups biotech qui ont soutenu leur mémoire du DU avant de lever leurs premières levées de fonds. Comme le résume Julie Rachline , co-responsable pédagogique du programme : « on pourrait presque poser la question inverse : y a-t-il des projets d’innovation majeurs issus de cet écosystème francilien dont aucune partie prenante n’a fait le DU ?». Ce réseau devient souvent un accélérateur concret.

Une vision partagée aussi par le Professeur Sezeur, qui milite pour que l’habilitation à diriger des recherches (HDR) intègre désormais une attestation de compétence en valorisation : la loi Allègre de 1999 avait ouvert cette voie en remettant formellement l’innovation au rang des missions des enseignants-chercheurs — il serait temps de la faire pleinement vivre.

Le regard de LallianSe :

LallianSe – Life Sciences Integrator est partenaire du #DUGBM depuis trois ans, et Julie Rachline en est co-responsable pédagogique. Ce n’est pas une simple étiquette : c’est une implication réelle, dans la construction des contenus, l’animation de sessions, le regard stratégique sur l’évolution du programme, un relais du terrain.

C’est apporter aux organisateurs universitaires un éclairage et une vision du côté non académique : sentir les besoins du marché, conseiller sur la manière dont le DU peut mieux communiquer, se réorganiser, identifier les points d’amélioration.

Adrien Six, à propos du partenariat avec LallianSe

Créer un dialogue entre deux mondes qui se parlent encore trop peu, c’est notre engagement aux côtés de l’Université.

Cette formation répond à un besoin réel et structurel : doter les professionnels de santé – entre autres – de l’état d’esprit, des outils et des bonnes conversations pour transformer leurs intuitions en projets viables.

Lowpital : l’ingénierie pédagogique comme levier de transformation ?

1. Une autre manière d’apprendre :

Si le DU GBM apporte le cadre et la structure, Lowpital transforme par l’expérience.

Fondée par Aude Nyadanu, PhD , Lowpital est une agence d’innovation et d’ingénierie pédagogique qui accompagne les établissements et professionnels de santé – entre autres – dans leurs transformations.

Nos interactions avec Aude remontent à plusieurs années notamment au travers du Challenge Innovation, où elle a pu amener son expertise en Design Thinking au cœur du parcours de candidature. Nous lui avons donc demandé sa définition du Design Thinking ? Loin d’être un concept réservé aux experts :

Le design thinking consiste à aborder les défis de manière créative et itérative, en se concentrant sur les besoins réels des utilisateurs et en encourageant la collaboration interdisciplinaire. C’est du bon sens théorisé.

Aude Nyadanu, fondatrice de Lowpital

Le cœur de la méthode n’est pas dans les outils — mais dans la posture. Et ce, dans l’étape la moins glamour, et souvent la plus négligée : l’étude des besoins.

Changez juste de paradigme : arrêtez de chercher des solutions entre experts à partir de ce que vous savez, et faites vraiment du travail de terrain pour aller comprendre les besoins. C’est ça, le cœur de la démarche.

Aude Nyadanu

Elle utilise une image très parlante : « vous avez une machine, vous ne voulez pas juste savoir si elle marche ou si elle ne marche pas. Vous voulez savoir quels sont les engrenages à l’intérieur, pourquoi ils sont parfois grippés, sinon vous ne pouvez jamais réparer la machine. » Une métaphore qui résonne fortement dans un système hospitalier où les dysfonctionnements sont souvent identifiés sans jamais être vraiment compris.

2. Ce que cela change dans la posture du soignant

Les cadres de santé sont parmi les publics privilégiés de Lowpital : « iIs ont déjà de base mes trois mots-clés — empathie, humilité, rigueur. » Ce que propose Lowpital, c’est une transformation dans le rapport au pouvoir d’agir. Un exemple : Anne, cadre en infectiologie, a d’abord créé un dispositif astucieux pour encourager le lavage des mains à l’aide d’une expérience musicale, et d’un capteur de mouvement bricolé à partir d’un accessoire d’Halloween. Un an plus tard, elle montait un centre de vaccination.

Cette dynamique touche aussi les équipes dans leur globalité. Au Groupe hospitalier Nord-Essonne (GHNE), une équipe travaillant sur le tri des déchets au bloc opératoire pensait que le sujet était trop complexe pour eux. En découpant le problème en multiples sous-problèmes et en priorisant, ils ont commencé par améliorer le code couleur des sacs poubelles et faire avancer l’enjeu principal. Petit geste, grande rupture mentale ! Il s’agit de donner aux soignants le pouvoir et l’énergie pour faire et agir.

Et les impacts dépassent l’échelle individuelle. Comme Vincent Delivet, DG du CH Annecy Genevois, un client Lowpital, l’a explicitement verbalisé, depuis cette transformation par l’expérience, les agents d’un établissement de santé viennent voir la direction non plus avec des problèmes, mais avec des projets et des demandes de soutien !

3. Les challenges innovation avec LallianSe et le GHU AP-HP Sorbonne Université

À plusieurs reprises, dans le cadre des Challenges Innovation, Lowpital est intervenu. Objectif : utiliser la méthodologie du design thinking pour challenger et renforcer les dossiers de candidature des soignants porteurs de projets, en s’assurant qu’ils répondaient à de vrais besoins de terrain. La formation par la pratique, donner à tous le pouvoir d’agir et faire transforme le rapport au travail, à l’innovation et permet aux soignants et professionnels de santé de devenir acteurs de leur quotidien. Au-delà de proposer un espace de développement, il est essentiel d’ajouter une condition de réussite fondamentale : que les porteurs de projets aient un espace pour expérimenter, le droit de se tromper, et le soutien institutionnel pour aller au bout. Sans cela, même les meilleures intentions virent à la frustration. La formation des soignants et professionnels de santé doit ainsi être perçue et encouragée à 360°.

Le regard de LallianSe

Lowpital et LallianSe partagent une conviction fondatrice : ne pas apporter des solutions toutes faites, mais créer les conditions pour que les soignants et innovateurs en général deviennent eux-mêmes les auteurs de leur(s) transformation(s).

Ce que nous avons construit ensemble dans les Challenge Innovation, c’est un modèle hybride : la rigueur méthodologique de l’ingénierie pédagogique, nourrie par la connaissance du terrain hospitalier, amplifiée par notre réseau d’acteurs de l’innovation en santé. Chaque édition a prouvé que ce mélange fonctionnait.

Mise en perspective : former, c’est outiller ceux qui font tourner le système

Le DU GBM et Lowpital : deux approches différentes, une même conviction. L’une structure la pensée, donne le vocabulaire, construit le réseau. L’autre ancre la pratique dans le réel, libère l’initiative, transforme les postures. Ensemble, elles dessinent ce que devrait être toute formation à l’innovation en santé : exigeante et accessible, théorique et pragmatique, individuelle et collective.

Ce que ces deux démarches révèlent, c’est un passage fondamental : celui d’une posture d’exécutant à une posture d’acteur. D’un professionnel qui subit les réformes à un professionnel qui les imagine. D’un soignant qui observe les dysfonctionnements à un soignant qui les adresse — avec méthode, réseau, avec les mots pour convaincre.

Car c’est là aussi que se joue une transformation discrète mais décisive : apprendre à parler le langage de l’entreprise. Savoir écrire un business plan, comprendre l’expérience utilisateur, maîtriser les rudiments de la propriété intellectuelle – autant de compétences indispensables pour être pris au sérieux par les décideurs.

Thomas Similowski parlait dans notre dernier article de la nécessité « d’apprendre à désapprendre ». Ces formations en sont une illustration concrète : elles invitent les professionnels à remettre en question leurs certitudes, à aborder les problèmes autrement, à accepter l’itération comme méthode et apprentissage, plutôt que comme un échec.

Et si le vrai changement commençait là ? Non pas en attendant que le système se transforme de l’extérieur, mais en équipant ceux qui le font tourner pour qu’ils puissent eux-mêmes impulser ce mouvement ?

Former à soigner ne suffit plus.
Il faut désormais former à transformer.

Accepter de s’en emparer. Passer d’une posture passive à une posture proactive. C’est, en définitive, le message de cet article – et le fil directeur de sept ans d’immersion.

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L’innovation hospitalière :
pourquoi les soignants doivent être au cœur du changement ?

Après trois premiers articles consacrés à notre immersion au cœur de l’hôpital de la Pitié-Salpêtrière – et sur la genèse des Challenge Innovation puis les récits de projets portés par des lauréates — nous avons voulu prendre de la hauteur : que se passe-t-il quand l’innovation naît du terrain… et se confronte au système ?

Pour nourrir cette réflexion, nous avons choisi d’échanger avec le Professeur Thomas Similowski, professeur de pneumologie à la Faculté de Santé de Sorbonne Université et praticien hospitalier à l’ AP-HP, Assistance Publique – Hôpitaux de Paris. Il dirige le département R3S (« Respiration, réanimation, réhabilitation respiratoire, sommeil ») au sein de l’ hôpital de la Pitié-Salpêtrière, et l’unité mixte de recherche UMRS 1158 Inserm – Sorbonne Université « Neurophysiologie Respiratoire Expérimentale et Clinique ».

Au-delà de sa légitimité médicale, clinique et scientifique, Thomas Similowski est aussi un acteur de l’innovation en santé, au croisement du soin, de l’entrepreneuriat et de la recherche. Il est notamment cofondateur et conseiller scientifique de la start-up AUSTRAL Dx, qui développe un dispositif innovant d’examen clinique numérisé sans contact. Il est également co-inventeur d’une vingtaine de dispositifs, procédés et méthodes ayant fait l’objet de brevets, et directeur d’une unité de recherche très engagée dans la valorisation de la recherche, avec le soutien de la Direction de la Recherche et de la Valorisation de Sorbonne Université et de la SATT LUTECH. Son regard s’inscrit donc dans une expérience concrète et continue de l’innovation, depuis l’idéation jusqu’à la valorisation.

En amont de cet échange, nous avions préparé un guide d’entretien structuré, pensé pour parler terrain, reconnaissance, attractivité, freins, solutions… et surtout donner de l’air à cette conviction : les soignants sont un vivier d’innovation immense.

Son message, franc et sans détours dès les premières minutes a fait dérailler notre plan : sa vision de l’innovation au sein de l’hôpital public est critique et pointe une réalité souvent partagée par les équipes : « les soignants ont les idées et la connaissance des besoins… mais pas toujours les outils pour transformer ces idées en solutions concrètes ».

1) Le terrain : un “capteur” de besoins irremplaçable

Le constat est sans appel : l’innovation hospitalière la plus pertinente ne commence pas dans une salle de réunion, mais au quotidien. Elle naît des difficultés, des ‘irritants’, des contraintes du soin, des parcours patients complexes, de ce qui “coince” et qui, répété dix fois par jour, finit par se transformer en besoin.

Thomas le formule de façon très directe : les soignants “savent ce qu’il faut faire”. Ils voient ce qui manque, ce qui fatigue, ce qui met en risque, ce qui peut être amélioré — parce qu’ils vivent la réalité, minute par minute. Et cela vaut aussi bien pour les innovations organisationnelles (parcours, coordination, rôles, interfaces) que pour les innovations technologiques (outils, dispositifs, usages numériques…).

Dans l’échange, il insiste sur le fait que l’innovation “utile” est souvent une innovation de terrain : celle qui rend un geste plus simple, une relation plus fluide, une prise en charge plus sécurisée. Et c’est précisément pour cela que les soignants doivent être au cœur du changement : non pas par principe, mais parce qu’ils sont au plus près de la preuve : ce qui marche, ce qui ne marche pas, ce qui aiderait.

« Les soignants ont le savoir, ils ont les idées. »

Mais il ajoute aussitôt la condition qui change tout : les idées ne suffisent pas.

2) De l’idée à la réalité : le vrai défi, ce sont les “conditions”

L’échange met en lumière un enjeu central : ce n’est pas la créativité qui manque à l’hôpital. Ce qui manque, ce sont des conditions de la réussite — et parfois même, un cadre qui ne décourage pas l’énergie … avant même qu’elle n’ait eu le temps de se transformer en projet.

Thomas parle d’un écosystème où l’on voit parfois “les problèmes avant les solutions”, où la prudence devient réflexe, et où les circuits administratifs peuvent donner l’impression d’un empilement – l’effet inverse de l’objectif initial. Son propos, même lorsqu’il est vif, renvoie à une réalité que beaucoup de porteurs de projets reconnaissent : entre l’idée et le déploiement, il existe une succession d’étapes complexes (juridiques, organisationnelles, budgétaires, réglementaires – entre autres) qui ne sont pas toujours lisibles pour ceux qui sont… en première ligne. Il décrit un système qui, trop souvent, décourage avant même d’avoir accompagné.

Il utilise une expression forte pour résumer ce qu’il appelle l’innovation : une “créativité divergente” : le fait d’oser sortir du cadre, de proposer autre chose, d’imaginer différemment. Et il rappelle que, par nature, l’innovation vient bousculer l’existant :

« L’innovation, c’est une forme d’irrespect. »

Cette provocation, évidemment à lire au second degré, sert à exprimer une idée : on ne peut pas créer du nouveau sans accepter de remettre en question des habitudes. Le problème se révèle si l’on attend que l’innovation soit immédiatement compatible avec tous les processus, toutes les validations, toutes les temporalités, comme si l’innovation devait rester strictement “dans le cadre”.

Or, pour Thomas, le vrai sujet n’est pas de demander aux soignants d’être plus innovants : c’est de leur permettre d’innover sans s’épuiser. Il résume très bien ce basculement :

« Les soignants ont les idées, mais ils n’ont pas les outils. »

Et ces “outils” sont très concrets, avec des questions ou des thématiques presque simples sans être simplistes :

• Un chemin lisible (à qui parler, dans quel ordre, et pour quel livrable ou quel objectif ?),
• Des relais identifiés (qui sont les bons interlocuteurs au sein des structures visées),
• Des délais compatibles avec l’urgence du soin (et pas un rythme “hors sol”).

Tout en mettant en exergue deux éléments clés sur lesquels une réelle progression est possible : la démarche d’accompagnement continu de l’innovation et des parcours (professionnels et individuels associés) et le développement d’une culture qui sécurise l’expérimentation (y compris le droit au test, au prototype…. voire à l’échec).

Thomas pointe aussi une difficulté très opérationnelle : “même quand on est motivé, on avance parfois “à l’aveugle”, parce qu’on vous explique l’étape 1 mais pas l’étape 2 — et que c’est au moment où l’on croit avancer que l’on tombe dans un “trou” (administratif, juridique, méthodologique)”. Son idée et ses propos décrivent bien l’effet sur le terrain : la motivation finit par se transformer en appréhension.

C’est une réalité: entre l’idée et sa concrétisation, le parcours est souvent long, difficile, et semé d’embûches qui n’ont rien à voir avec la qualité du projet lui-même. Et selon lui « l’implication des soignants risque de produire finalement l’inverse de l’effet recherché : frustration, déception, découragement. Une machine à user les bonnes volontés ». 

3) Les paramédicaux : un potentiel immense… et des parcours encore trop invisibles

Lors de cet échange, Thomas posera aussi une question très concrète et révélatrice : quand une idée vient d’un médecin, les circuits – aussi complexes soient-ils – existent, mais quand un personnel paramédical a une idée, où va-t-il ? Qui l’accueille ? Qui lui répond ? Qui l’accompagne pour qualifier l’idée, l’explorer, la prototyper, la protéger si besoin ?

Son constat est clair : faute de voie identifiée et accessible, il existe un risque réel de dépossession. L’idée circule, se transforme, parfois se dilue… et le porteur initial peut finir par disparaître du radar.

« Le problème, ce n’est pas l’idée. Le problème, c’est le chemin. Et pour les paramédicaux, ce chemin n’est ni clair, ni visible. »

C’est aussi pourquoi il est essentiel de donner aux paramédicaux une place de choix dans la réflexion sur l’innovation hospitalière. Leur expertise d’usage est déterminante : ils sont au plus près des gestes, des organisations, des contraintes réelles du soin. Pourtant, les circuits d’innovation restent encore trop structurés autour des codes classiques – publications, dispositifs de recherche – qui ne correspondent pas toujours à leurs parcours. Il faut encourager le fait d’oser formuler, tester et construire.

Thomas tient cependant à souligner qu’une prise de conscience existe. Des efforts sont engagés, les institutions commencent à identifier plus clairement la place des paramédicaux dans les dynamiques d’innovation, et certains dispositifs évoluent dans le bon sens. Mais, selon lui, si la conscience du problème émerge, le chemin reste encore long pour rendre ces parcours réellement lisibles, accessibles et équitables. L’enjeu n’est plus seulement de reconnaître le rôle des paramédicaux dans le soin, mais de structurer concrètement leur place dans l’innovation.

C’est précisément ce qui ressort des projets présentés dans les articles précédents de cette série. Que ce soit la Fondation OB-E, Pikidou ou encore T-OUT, ces projets sont nés d’idées issues du terrain paramédical, portées par des soignantes qui ont pu bénéficier d’un accompagnement structuré. Et le résultat ? des projets concrets, déployés, utiles – et surtout une dynamique renforcée, à la fois individuelle et collective.

Quand le cadre est posé, quand les relais sont disponibles et l’accompagnement adapté, les idées prennent vie, les porteurs restent engagés, et l’innovation devient un levier de reconnaissance.

4) Valoriser l’innovation soignante : un levier d’attractivité et de reconnaissance

Au-delà des projets, un enjeu apparaît : l’innovation peut contribuer à redonner du souffle aux équipes – reconnaissance, fierté, dynamique, sentiment d’utilité, envie de construire.

Même dans sa vision très exigeante, Thomas pointe quelque chose de précieux : l’hôpital ne manque pas de talents, il manque parfois de signaux qui autorisent ces talents à s’exprimer. Il dit par exemple que l’innovation suppose de “casser des codes”. Or, si l’environnement sanctionne tout ce qui dépasse, le réflexe naturel, c’est la prudence :

« Il faut proposer aux soignants de monter dans un train qui avance déjà. »

Autrement dit : si l’institution veut attirer et retenir, elle doit montrer qu’elle sait transformer l’énergie du terrain en résultats – et pas seulement en démarches interminables.

5) Et maintenant : transmettre, outiller, rendre le parcours reproductible

La conclusion qui s’impose est simple : si l’on veut que l’innovation soignante ne soit pas l’exception mais une capacité collective, il faut outiller et transmettre.

Thomas formule ici une idée forte : apprendre à “désapprendre”. Derrière l’expression, on entend une réalité : beaucoup de professionnels ont été formés à “bien faire”, à respecter les règles, à cocher des cases – et cela a du sens dans le soin. Mais innover, c’est aussi apprendre à explorer, à prototyper, à tester, à s’autoriser une démarche imparfaite au début.

« Il faudrait une formation pour apprendre à désapprendre. »

Et surtout, il rappelle un point essentiel : l’innovation n’est pas qu’une idée. C’est un processus, qui va de la créativité à la valorisation, puis de temps en temps au transfert. Pour Thomas, un minimum de pédagogie sur le “chemin” évite la peur et les décrochages : « Au minimum, expliquons aux gens ce que sont les cases. »

Le regard de LallianSe :

Cette interview nous a d’abord laissées perplexes. Parce qu’elle pointe du doigt les difficultés rencontrées et l’enjeu clé de la motivation, de l’accompagnement et du temps long. Puis… en réalité, cela met en avant une question clé : l’écosystème est imparfait, et doit-on pour autant renoncer ?

Chez LallianSe, notre ADN, réside dans l’action et la construction. Ce que nous avons appris pendant ces années d’immersion, c’est qu’on ne change pas un système, mais qu’il est possible d’en accompagner l’évolution au travers de points d’appuis : des espaces de “confiance”, des initiatives agiles et/ou innovante, des interactions renouvelées entre soignants, innovateurs, experts et enfin un accompagnement concret qui rend l’innovation moins solitaire.