L’innovation hospitalière :
pourquoi les soignants doivent être au cœur du changement ?
Après trois premiers articles consacrés à notre immersion au cœur de l’hôpital de la Pitié-Salpêtrière – et sur la genèse des Challenge Innovation puis les récits de projets portés par des lauréates — nous avons voulu prendre de la hauteur : que se passe-t-il quand l’innovation naît du terrain… et se confronte au système ?
Pour nourrir cette réflexion, nous avons choisi d’échanger avec le Professeur Thomas Similowski, professeur de pneumologie à la Faculté de Santé de Sorbonne Université et praticien hospitalier à l’ AP-HP, Assistance Publique – Hôpitaux de Paris. Il dirige le département R3S (« Respiration, réanimation, réhabilitation respiratoire, sommeil ») au sein de l’ hôpital de la Pitié-Salpêtrière, et l’unité mixte de recherche UMRS 1158 Inserm – Sorbonne Université « Neurophysiologie Respiratoire Expérimentale et Clinique ».
Au-delà de sa légitimité médicale, clinique et scientifique, Thomas Similowski est aussi un acteur de l’innovation en santé, au croisement du soin, de l’entrepreneuriat et de la recherche. Il est notamment cofondateur et conseiller scientifique de la start-up AUSTRAL Dx, qui développe un dispositif innovant d’examen clinique numérisé sans contact. Il est également co-inventeur d’une vingtaine de dispositifs, procédés et méthodes ayant fait l’objet de brevets, et directeur d’une unité de recherche très engagée dans la valorisation de la recherche, avec le soutien de la Direction de la Recherche et de la Valorisation de Sorbonne Université et de la SATT LUTECH. Son regard s’inscrit donc dans une expérience concrète et continue de l’innovation, depuis l’idéation jusqu’à la valorisation.
En amont de cet échange, nous avions préparé un guide d’entretien structuré, pensé pour parler terrain, reconnaissance, attractivité, freins, solutions… et surtout donner de l’air à cette conviction : les soignants sont un vivier d’innovation immense.
Son message, franc et sans détours dès les premières minutes a fait dérailler notre plan : sa vision de l’innovation au sein de l’hôpital public est critique et pointe une réalité souvent partagée par les équipes : « les soignants ont les idées et la connaissance des besoins… mais pas toujours les outils pour transformer ces idées en solutions concrètes ».
1) Le terrain : un “capteur” de besoins irremplaçable
Le constat est sans appel : l’innovation hospitalière la plus pertinente ne commence pas dans une salle de réunion, mais au quotidien. Elle naît des difficultés, des ‘irritants’, des contraintes du soin, des parcours patients complexes, de ce qui “coince” et qui, répété dix fois par jour, finit par se transformer en besoin.
Thomas le formule de façon très directe : les soignants “savent ce qu’il faut faire”. Ils voient ce qui manque, ce qui fatigue, ce qui met en risque, ce qui peut être amélioré — parce qu’ils vivent la réalité, minute par minute. Et cela vaut aussi bien pour les innovations organisationnelles (parcours, coordination, rôles, interfaces) que pour les innovations technologiques (outils, dispositifs, usages numériques…).
Dans l’échange, il insiste sur le fait que l’innovation “utile” est souvent une innovation de terrain : celle qui rend un geste plus simple, une relation plus fluide, une prise en charge plus sécurisée. Et c’est précisément pour cela que les soignants doivent être au cœur du changement : non pas par principe, mais parce qu’ils sont au plus près de la preuve : ce qui marche, ce qui ne marche pas, ce qui aiderait.
« Les soignants ont le savoir, ils ont les idées. »
Mais il ajoute aussitôt la condition qui change tout : les idées ne suffisent pas.
2) De l’idée à la réalité : le vrai défi, ce sont les “conditions”
L’échange met en lumière un enjeu central : ce n’est pas la créativité qui manque à l’hôpital. Ce qui manque, ce sont des conditions de la réussite — et parfois même, un cadre qui ne décourage pas l’énergie … avant même qu’elle n’ait eu le temps de se transformer en projet.
Thomas parle d’un écosystème où l’on voit parfois “les problèmes avant les solutions”, où la prudence devient réflexe, et où les circuits administratifs peuvent donner l’impression d’un empilement – l’effet inverse de l’objectif initial. Son propos, même lorsqu’il est vif, renvoie à une réalité que beaucoup de porteurs de projets reconnaissent : entre l’idée et le déploiement, il existe une succession d’étapes complexes (juridiques, organisationnelles, budgétaires, réglementaires – entre autres) qui ne sont pas toujours lisibles pour ceux qui sont… en première ligne. Il décrit un système qui, trop souvent, décourage avant même d’avoir accompagné.
Il utilise une expression forte pour résumer ce qu’il appelle l’innovation : une “créativité divergente” : le fait d’oser sortir du cadre, de proposer autre chose, d’imaginer différemment. Et il rappelle que, par nature, l’innovation vient bousculer l’existant :
« L’innovation, c’est une forme d’irrespect. »
Cette provocation, évidemment à lire au second degré, sert à exprimer une idée : on ne peut pas créer du nouveau sans accepter de remettre en question des habitudes. Le problème se révèle si l’on attend que l’innovation soit immédiatement compatible avec tous les processus, toutes les validations, toutes les temporalités, comme si l’innovation devait rester strictement “dans le cadre”.
Or, pour Thomas, le vrai sujet n’est pas de demander aux soignants d’être plus innovants : c’est de leur permettre d’innover sans s’épuiser. Il résume très bien ce basculement :
« Les soignants ont les idées, mais ils n’ont pas les outils. »
Et ces “outils” sont très concrets, avec des questions ou des thématiques presque simples sans être simplistes :
- Un chemin lisible (à qui parler, dans quel ordre, et pour quel livrable ou quel objectif ?),
- Des relais identifiés (qui sont les bons interlocuteurs au sein des structures visées),
- Des délais compatibles avec l’urgence du soin (et pas un rythme “hors sol”).
Tout en mettant en exergue deux éléments clés sur lesquels une réelle progression est possible : la démarche d’accompagnement continu de l’innovation et des parcours (professionnels et individuels associés) et le développement d’une culture qui sécurise l’expérimentation (y compris le droit au test, au prototype…. voire à l’échec).
Thomas pointe aussi une difficulté très opérationnelle : “même quand on est motivé, on avance parfois “à l’aveugle”, parce qu’on vous explique l’étape 1 mais pas l’étape 2 — et que c’est au moment où l’on croit avancer que l’on tombe dans un “trou” (administratif, juridique, méthodologique)”. Son idée et ses propos décrivent bien l’effet sur le terrain : la motivation finit par se transformer en appréhension.
C’est une réalité: entre l’idée et sa concrétisation, le parcours est souvent long, difficile, et semé d’embûches qui n’ont rien à voir avec la qualité du projet lui-même. Et selon lui « l’implication des soignants risque de produire finalement l’inverse de l’effet recherché : frustration, déception, découragement. Une machine à user les bonnes volontés ».
3) Les paramédicaux : un potentiel immense… et des parcours encore trop invisibles
Lors de cet échange, Thomas posera aussi une question très concrète et révélatrice : quand une idée vient d’un médecin, les circuits – aussi complexes soient-ils – existent, mais quand un personnel paramédical a une idée, où va-t-il ? Qui l’accueille ? Qui lui répond ? Qui l’accompagne pour qualifier l’idée, l’explorer, la prototyper, la protéger si besoin ?
Son constat est clair : faute de voie identifiée et accessible, il existe un risque réel de dépossession. L’idée circule, se transforme, parfois se dilue… et le porteur initial peut finir par disparaître du radar.
« Le problème, ce n’est pas l’idée. Le problème, c’est le chemin. Et pour les paramédicaux, ce chemin n’est ni clair, ni visible. »
C’est aussi pourquoi il est essentiel de donner aux paramédicaux une place de choix dans la réflexion sur l’innovation hospitalière. Leur expertise d’usage est déterminante : ils sont au plus près des gestes, des organisations, des contraintes réelles du soin. Pourtant, les circuits d’innovation restent encore trop structurés autour des codes classiques – publications, dispositifs de recherche – qui ne correspondent pas toujours à leurs parcours. Il faut encourager le fait d’oser formuler, tester et construire.
Thomas tient cependant à souligner qu’une prise de conscience existe. Des efforts sont engagés, les institutions commencent à identifier plus clairement la place des paramédicaux dans les dynamiques d’innovation, et certains dispositifs évoluent dans le bon sens. Mais, selon lui, si la conscience du problème émerge, le chemin reste encore long pour rendre ces parcours réellement lisibles, accessibles et équitables. L’enjeu n’est plus seulement de reconnaître le rôle des paramédicaux dans le soin, mais de structurer concrètement leur place dans l’innovation.
C’est précisément ce qui ressort des projets présentés dans les articles précédents de cette série. Que ce soit la Fondation OB-E, Pikidou ou encore T-OUT, ces projets sont nés d’idées issues du terrain paramédical, portées par des soignantes qui ont pu bénéficier d’un accompagnement structuré. Et le résultat ? des projets concrets, déployés, utiles – et surtout une dynamique renforcée, à la fois individuelle et collective.
Quand le cadre est posé, quand les relais sont disponibles et l’accompagnement adapté, les idées prennent vie, les porteurs restent engagés, et l’innovation devient un levier de reconnaissance.
4) Valoriser l’innovation soignante : un levier d’attractivité et de reconnaissance
Au-delà des projets, un enjeu apparaît : l’innovation peut contribuer à redonner du souffle aux équipes – reconnaissance, fierté, dynamique, sentiment d’utilité, envie de construire.
Même dans sa vision très exigeante, Thomas pointe quelque chose de précieux : l’hôpital ne manque pas de talents, il manque parfois de signaux qui autorisent ces talents à s’exprimer. Il dit par exemple que l’innovation suppose de “casser des codes”. Or, si l’environnement sanctionne tout ce qui dépasse, le réflexe naturel, c’est la prudence :
« Il faut proposer aux soignants de monter dans un train qui avance déjà. »
Autrement dit : si l’institution veut attirer et retenir, elle doit montrer qu’elle sait transformer l’énergie du terrain en résultats – et pas seulement en démarches interminables.
5) Et maintenant : transmettre, outiller, rendre le parcours reproductible
La conclusion qui s’impose est simple : si l’on veut que l’innovation soignante ne soit pas l’exception mais une capacité collective, il faut outiller et transmettre.
Thomas formule ici une idée forte : apprendre à “désapprendre”. Derrière l’expression, on entend une réalité : beaucoup de professionnels ont été formés à “bien faire”, à respecter les règles, à cocher des cases – et cela a du sens dans le soin. Mais innover, c’est aussi apprendre à explorer, à prototyper, à tester, à s’autoriser une démarche imparfaite au début.
« Il faudrait une formation pour apprendre à désapprendre. »
Et surtout, il rappelle un point essentiel : l’innovation n’est pas qu’une idée. C’est un processus, qui va de la créativité à la valorisation, puis de temps en temps au transfert. Pour Thomas, un minimum de pédagogie sur le “chemin” évite la peur et les décrochages : « Au minimum, expliquons aux gens ce que sont les cases. »
Le regard de LallianSe :
Cette interview nous a d’abord laissées perplexes. Parce qu’elle pointe du doigt les difficultés rencontrées et l’enjeu clé de la motivation, de l’accompagnement et du temps long. Puis… en réalité, cela met en avant une question clé : l’écosystème est imparfait, et doit-on pour autant renoncer ?
Chez LallianSe, notre ADN, réside dans l’action et la construction. Ce que nous avons appris pendant ces années d’immersion, c’est qu’on ne change pas un système, mais qu’il est possible d’en accompagner l’évolution au travers de points d’appuis : des espaces de “confiance”, des initiatives agiles et/ou innovante, des interactions renouvelées entre soignants, innovateurs, experts et enfin un accompagnement concret qui rend l’innovation moins solitaire.